El secreto para lograr
mayores éxitos está en la capacidad de los cuadros para abarcar de conjunto la
complejidad de la situación, establecer las prioridades, organizar el trabajo,
cohesionar las fuerzas, exigir disciplina, educar con el ejemplo, explicar la
necesidad de cada tarea, convencer, entusiasmar, levantar el espíritu, y
movilizar la voluntad de la gente.
Raúl Castro Ruz.
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Una primera
aproximación imprescindible al tema
La disciplina,
es juicio del autor de este trabajo, el ajuste conductual de una persona a las
normas de comportamiento establecidas en un contexto dado (grupal,
organizacional, social, familiar, etc.) y puede ser entendida, asimilada y
acatada de tantas formas como personas piensan sobre el tema y actúan en
consecuencia. No obstante, y sin pretender teorizar más allá de lo elemental,
es necesario plantear que como componente del comportamiento de los individuos
en un contexto organizacional, tiene un alto impacto sobre los resultados que
se obtienen: impacto positivo y reforzador de valores compartidos, cuando las
conductas se ajustan a ellos; impacto negativo y debilitador, cuando no se
ajustan.
La principal
función de un directivo, para la cual se le nombra y por la cual se le paga, es
lograr que todas las personas que
integran una organización sepan, quieran y puedan hacer todo lo necesario en
cada momento para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, en la
mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo.
Ese es el trabajo de un directivo, tenga el nombre y el rango que tenga, ya sea
llamado gerente, administrador, encargado o director. Y es imposible que pueda
cumplir esa función si no garantiza la disciplina de todos y cada uno de sus
subordinados, en consonancia con los valores compartidos que sustentan el
proyecto organizacional.
A partir de
esto, puede afirmarse que el rol principal en el cumplimiento de los estándares
disciplinarios en una organización, le corresponde a la gerencia en cada nivel
de la misma. Primero, porque los
establece, o al menos los debe establecer. Segundo, porque los debe hacer cumplir mediante los
mecanismos que sean necesarios. Tercero, porque debe educar al colectivo laboral a través de su diario ejercicio
gerencial y de su ejemplo personal, en el respeto, cumplimiento y asunción consciente
de los mismos.
Pero
lamentablemente, muchos gerentes a diversos niveles no tienen clara esa función
vital, que es necesariamente inherente al desempeño de un cargo de ese tipo.
Así, suelen descuidar uno, dos o los tres aspectos mencionados que definen esa
función de gestión disciplinaria (establecer los estándares, hacerlos cumplir y
educar en su cumplimiento), y en otros casos suelen abdicar de hecho de ella al
delegarla (incorrectamente, tanto por el hecho en sí como por la forma en que
lo hacen) en las áreas de Recursos Humanos de la organización. En realidad no
la delegan, porque la delegación es un proceso administrativo que tiene sus
exigencias, requisitos y tecnología, y en este caso no se cumple casi nunca.
Para decirlo en el lenguaje popular cubano, la sueltan como papa caliente, lo cual es un síntoma claro y
preciso de una gerencia débil e incompetente, que si no se ataca a tiempo
conduce a toda la organización directamente al fracaso. Es bien sabido que
gestionar adecuadamente la disciplina de los subordinados suele acarrear
problemas de carácter interpersonal, que a muchos directivos no les agrada
asumir ni enfrentar. Pero si es así, ¿para qué son directivos? ¿Sólo para
cobrar los altos salarios y ejercer el poder y las prerrogativas inherentes al
cargo?
Cabe aquí al
respecto una cita de un ilustre ciudadano del mundo: Deberes y derechos han de ir juntos. Si como directivos tenemos el
derecho a ciertas prerrogativas, a un mayor salario, a mejores condiciones,
oficina propia, vehículo asignado, ciertos gastos cubiertos por la
organización, etc., etc., ¿no habrá en el otro extremo deberes que cumplir, como
por ejemplo garantizar el cumplimiento de ciertos estándares de disciplina
organizacional por parte de los subordinados?
El actual
Presidente de Cuba, Raúl Castro Ruz, planteó hace algunos años, en una
memorable alocución, un concepto relacionado con el éxito de las
organizaciones, cuya aplicación práctica por él y un gran número de sus
subordinados es, a juicio del autor de estas líneas, la clave de los buenos
resultados que la organización que Raúl dirigía entonces (las Fuerzas Armadas
Revolucionarias de Cuba, y en especial el fuerte sistema empresarial que le
está subordinado), ha mantenido durante más de 50 años de duro y sostenido
bregar contra la agresividad del imperio norteamericano, convirtiéndolo en uno
de los soportes clave de la supervivencia de todo un pueblo, a pesar del
bloqueo imperialista y otras muchas y diversas causas, que no son objeto de
análisis en este material. Pero este concepto, con el cual comienza el presente
trabajo a modo de exergo, es también aplicable a cualquier tipo de organización,
a cualquier sistema social, a países desarrollados y subdesarrollados, europeos
y americanos, ricos y pobres, negros y blancos… en fin, a todos los contextos y
actividades en los que trabajen personas bajo la dirección de otras personas y
pretendan obtener buenos resultados. De ahí su grandeza y universalidad, y de
ahí también que recomendemos a cada directivo un autoanálisis a partir del
mismo.
En las
páginas siguientes se propone un grupo de ideas, conceptos y mecanismos que
pueden ser de utilidad en el diseño de un modelo propio de gestión
disciplinaria para una organización. Los mismos se han derivado de múltiples
estudios, observaciones e intercambios efectuados por el autor, de las
experiencias y errores propios y de múltiples colegas en el ejercicio
gerencial, y de diversos procesos de diagnóstico y asesoría desarrollados por
el mismo en su práctica consultiva de 20 años y académica de 30.
El autor se
hace plenamente responsable de todo lo aquí expuesto, y espera que estas ideas
promuevan, al menos, el análisis individual de cada directivo acerca de su
propia praxis administrativa. Seguramente, de ese análisis saldrán las ideas
realmente aplicables y las mejores maneras de hacer, para que la disciplina se
convierta en un valor verdaderamente compartido en cada organización.
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Algunos
conceptos básicos:
Disciplina Laboral: cumplimiento individual, consciente y sistemático de todas
las regulaciones de cualquier nivel vigentes en todos los campos y materias
aplicables a la actividad de una organización, por parte de quienes en ella
trabajan. Se propone la denominación de Gestión
Disciplinaria para el conjunto de procesos administrativos relacionados con
el aseguramiento, el control, la evaluación y el tratamiento situacional de la
disciplina laboral, y los mismos constituyen en cada área y nivel de la
organización una responsabilidad indelegable de la línea ejecutiva.
La disciplina
laboral abarca el cumplimiento de un grupo de rutinas organizativas y de los
llamados deberes y obligaciones generales que se definen para toda la
organización (por ejemplo, la asistencia y la puntualidad, el cumplimiento de
los horarios, el cuidado de los bienes de la entidad, etc.) y de los deberes
funcionales establecidos para cada cargo (los cuales se contemplan en el
correspondiente Manual de Funciones). También abarca cumplir las tareas y
actividades contempladas en los planes de trabajo diario, semanal, mensual,
trimestral, etc., de cada empleado; el cumplimiento de las diversas normas y
procedimientos establecidos para el desempeño específico dentro de cada proceso
de la organización y que aseguran sus estándares de calidad ( disciplina
tecnológica ), lo cual puede denominarse la componente profesional de la
disciplina, ya que incluye aquellos aspectos relacionados con las buenas
prácticas de cada una de las profesiones que se desempeñan en una organización.
Por último, pero nunca menos importante, se contempla la componente
ético-moral, o sea, el cumplimiento de los principios y normas socialmente aceptados como válidos
por la sociedad.
Veamos un
ejemplo. Una secretaria ejecutiva es una profesional de la actividad de
secretariado, aunque no haya ido a la Universidad, y debe llegar temprano a su
puesto de trabajo y nunca retirarse del mismo sin la autorización de su
superior inmediato. Pero también debe cumplir un grupo de preceptos y
principios morales relacionados con su imagen como persona que vive en
sociedad, como el buen vestir y la elegancia (que no dependen del uso de
prendas nuevas o de marca, sino de saber llevar lo adecuado en cada ocasión y
que le queden bien), el saludo diario y educado, el buen hablar, el buen comer,
las buenas maneras, el evitar la fuma en el lugar de trabajo, entre otros. Y
debe también asumir un grupo de buenas prácticas asociadas directamente a su
profesión, como la discreción que la convierte en confiable, la operatividad y
organización que la hacen efectiva, el respeto y las excelentes relaciones
humanas que le abren todas las puertas, la puntualidad en la entrega de
información y el rigor técnico en cada una de las facetas de su actividad, que
junto a los otros puntos y a su autosuperación constante, la profesionalizan.
Todo ello la convierte en un auxiliar imprescindible del directivo con el cual
trabaja, pero también en una empleada altamente disciplinada y un ejemplo para
los demás.
Y como en
este ejemplo, hay elementos equivalentes que cumplir en cada tipo de trabajo,
que nos hacen efectivos, bien vistos, verdaderos profesionales, y gracias a los
cuales se nos considera también empleados disciplinados. Y es responsabilidad del directivo en cada área de la organización,
asegurar que sus subordinados constituyan un colectivo de trabajadores
disciplinados.
Un directivo es, esencialmente, un educador del
colectivo que dirige en los valores que sustentan la estrategia de la
organización. Y la disciplina es un valor esencial para que la
organización sea exitosa, por tanto le
toca al directivo garantizar que ella constituya, como valor compartido y como
práctica consciente, una constante entre sus empleados.
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Tipos de
gestión disciplinaria y caracterización de cada uno
A.
Gestión
disciplinaria ejecutiva o de línea.
Niveles
y responsabilidades en la gestión disciplinaria ejecutiva o de línea.
·
Niveles: individual, grupal y organizacional.
·
Responsabilidades en el nivel individual: cada
trabajador (autodisciplina o disciplina consciente).
·
Responsabilidades en el nivel grupal: cada trabajador
miembro del grupo laboral, y el máximo responsable es el directivo del
grupo.
·
Responsabilidades en el nivel organizacional: cada
trabajador, cada encargado de grupo laboral, cada responsable de área ejecutiva
o funcional, y el directivo de toda la organización como máximo
responsable.
Contenido
de la gestión disciplinaria ejecutiva:
1.
Asistencia y puntualidad al trabajo.
2.
Cumplimiento y aprovechamiento de la jornada laboral.
3.
Cumplimiento de los planes de trabajo.
4.
Calidad del trabajo realizado.
5.
Cumplimiento de las normas técnicas y tecnológicas establecidas.
6.
Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo.
7.
Cumplimiento y aprovechamiento de las actividades de capacitación y desarrollo
indicadas.
8.
Cumplimiento de las orientaciones recibidas desde el nivel superior.
9.
Porte y aspecto personal.
10.
Educación formal.
11.
Respeto y tratamiento adecuado entre compañeros.
12.
Respeto y tratamiento adecuado a terceros.
13.
Cumplimiento de las regulaciones sobre protección física, de los medios de
trabajo y de la información.
14.
Cumplimiento de las regulaciones sobre ahorro de recursos.
15.
Información veraz, completa y oportuna sobre cualquier tema cuando se requiera.
16.
Otros elementos que por las características de la organización o de su
actividad deban incluirse.
B.
Gestión
disciplinaria metodológica, asesora o de staff
Niveles
y responsabilidades en la gestión disciplinaria de staff:
·
Como órgano asesor principal en el nivel
organizacional, el área de recursos humanos, sea cual sea su rango (Dirección,
Departamento, etc.) y su denominación (Recursos Humanos, Gestión Humana,
Talento Humano, etc.), con el Director de Recursos Humanos como máximo
responsable.
·
A escala individual, grupal y/o de área ejecutiva o
funcional, el responsable de Recursos Humanos del área, si existen
subdivisiones; si no, se centraliza la función asesora y metodológica para
todos los niveles y áreas de la organización, en el área de Recursos
Humanos.
Contenido
de la gestión disciplinaria de staff:
1.
Preparación sistemática de la línea ejecutiva para el desempeño de su gestión
disciplinaria.
2.
Preparación del colectivo laboral en el tema de la disciplina laboral.
3.
Asesoría a la línea ejecutiva en la preparación de procesos disciplinarios en
casos concretos.
4.
Divulgación sistemática y/o casuística de información pertinente sobre
disciplina laboral.
5.
Gestión documental general relacionada con el tema cuando se requiera
(resoluciones de niveles superiores, inclusiones de nuevos elementos sobre
disciplina en el Convenio Colectivo de Trabajo, etc.).
6.
Tramitación documental relacionada con procesos disciplinarios, entre otros
aspectos.
Muy importante: La
gestión disciplinaria de staff nunca sustituye a la gestión disciplinaria
ejecutiva, cuyos actos no son delegables.
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Mecanismos
de aseguramiento de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva):
1.
Comunicación constante y multidireccional para la educación sistemática del
colectivo de trabajadores.
2.
Definiciones que se establezcan en el Convenio Colectivo de Trabajo u otro instrumento
análogo o equivalente que se concierte entre la administración y los empleados.
3.
Reglamentos disciplinarios y otras regulaciones.
4.
Procesos de planeación estratégica, anual y operativa, y de negociación de
objetivos de trabajo individuales y colectivos, tanto de alcance estratégico como anual, en todos los cuales
se definan metas relacionadas con la disciplina o que requieran de su
cumplimiento.
5.
Integridad, integralidad y ejemplo personal del directivo del área o de la
organización.
6.
Evaluación sistemática del desempeño laboral con un enfoque integral, donde
juegue un rol determinante el equipo de trabajo al que pertenece el trabajador,
y que cumpla funciones diagnóstica, valorativa y desarrolladora.
7.
Papel educativo, de contrapartida y de control de las organizaciones políticas,
de masas y/o gremiales a las cuales pertenezca cada trabajador.
8.
Adecuada política de estimulación y sanción y su implementación efectiva.
9.
Papel educativo del equipo de trabajo al que pertenece cada trabajador.
10.
Otros posibles en función de la situación específica de cada organización.
Mecanismos
de control de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff como
apoyo a los procesos):
1.
Registros de entrada y salida del trabajo.
2.
Observación directa de la actividad laboral y del cumplimiento de normas y
requisitos.
3.
Observación directa de la asistencia y puntualidad a diferentes actividades y
del comportamiento y aprovechamiento de las mismas.
4.
Procedimientos de control de calidad.
5.
Revisión y control de documentos de diversa índole.
6.
Procedimientos de control de cumplimiento de objetivos y planes.
7.
Incidencia directa del equipo al que pertenece el trabajador sobre la actividad
de este.
8.
Otros posibles según la situación específica de la organización.
Mecanismos
de evaluación de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff
como apoyo a los procesos):
1.
Procesos sistemáticos de evaluación del desempeño.
2.
Reuniones y asambleas de diversa índole a todos los niveles.
3.
Análisis periódicos del cumplimiento del Convenio Colectivo de Trabajo (u otras
modalidades de acuerdo equivalentes entre la administración y la empleomanía
que se apliquen), así como de los
reglamentos disciplinarios y de otra índole.
4.
Despachos individuales relacionados con el rendimiento laboral.
5.
Procesos disciplinarios específicos relacionados con determinados empleados y/o
faltas cometidas.
6.
Reuniones periódicas de las organizaciones gremiales que actúen en la entidad y/o
de sus direcciones; rendiciones de cuenta de directivos de diversos niveles ante
el Consejo de Dirección, el colectivo laboral y/o ante las organizaciones en
que ello aplique.
7.
Otros posibles según la situación específica de la organización.
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Debe quedar claramente definida la distinción entre
asegurar, controlar y evaluar la disciplina laboral:
Asegurar: crear las condiciones de información y
comunicación, educación, calidad de dirección y ambiente laboral que garanticen
un desempeño acorde a los estándares y normas disciplinarios establecidos.
Controlar: muestrear y comparar sistemáticamente
el comportamiento real de los empleados con los estándares y normas
disciplinarias establecidos, aplicando las medidas correspondientes en uno u
otro sentido, casuísticamente o de manera general, según se requiera.
Evaluar: analizar y categorizar los resultados
obtenidos en los controles sistemáticos efectuados al comportamiento de cada
empleado, y a partir de las tendencias observadas plantear cursos de acción
correctiva para la mejora continua o de estimulación para premiar las conductas
acordes a las pautas disciplinarias planteadas.
De estas tres
funciones ejecutivas, la prioridad debe tenerla siempre la primera, o sea, el
aseguramiento; lo cual no niega la importancia del control, y sobre todo, de la
evaluación. Pero con un buen aseguramiento, se requerirá seguramente menos
control y la evaluación será cada vez más estimulante.
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Deben
precisarse una vez más, a modo de conclusión, los siguientes puntos clave:
- La gestión disciplinaria es un
componente esencial de la gestión humana en cualquier organización, y como tal
es una responsabilidad completa de la máxima dirección de la misma, y muy
especialmente del directivo superior de cada área.
- El aseguramiento, control y evaluación de la
disciplina laboral es, esencialmente, una responsabilidad de la alta dirección
a cada nivel organizacional, y el directivo que no la cumple, definitivamente, no
está haciendo bien su trabajo directivo.
Por: Lic.
Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.
·
Director Ejecutivo de la Vicerrectoría de
Investigación y Postgrado de UTESA
·
Profesor de Administración y Educación
·
Consultor Gerencial y Académico
·
Comunicador y Articulista.
·
Contacto:
